Las consecuencias de la desintegración de los procesos logísticos

En la actualidad, se hace logística prácticamente en cualquier organización desde gobierno hasta servicios y es que esta actividad ha evolucionado en los últimos 20 años a un ritmo vertiginoso, lo que ha obligado a muchas a plantear cambios en su estructura organizacional, los procesos y el perfil de los profesionales en posiciones de liderazgo, entre otros.

Uno de los grandes retos de las organizaciones de hoy, es integrar procesos que oportunamente produzcan beneficios para estas en términos de productividad, eficiencia y servicio al cliente. Estos son temas que permanentemente preocupan a los líderes de las organizaciones, sin embargo, muchos de ellos siguen enfocando su atención sobre los “otros” procesos clave tradicionales como las ventas y la producción. No quiero decir que centrar la atención sobre estos sea incorrecto, lo que quiero decir es que desde hace más de 30 años Michael Porter nos planteó un nuevo modelo al cual llamo “Cadena de Valor”, en el cual identifico “procesos clave” y los “procesos de apoyo” en las organizaciones.

Al identificar los procesos clave, planteo que no solo las ventas y la transformación son las actividades "generadoras de valor”, sino también los procesos de logística con todas sus actividades de entrada, de salida y de servicio al cliente.

Sin embargo, este concepto que invoca la integración de los procesos de logística, ventas, manufactura y servicio post-venta, pareciera que todavía no es conocido en nuestras organizaciones y me refiero particularmente a las nativas de Honduras y Centroamérica, de tal manera que muchas de ellas siguen trabajando con el modelo de separación de funciones, el cual crea muchas ineficiencias y es extremadamente costoso para las mismas.

Los procesos logísticos han evolucionado a un modelo más amplio, integrador y estratégico conocido como Cadena de suministro o “Supply chain”, el que algunos ahora afirman que ha evolucionado a “Cadena de Valor”, lo cual disiento en vista que tiende a confundir con el planteado por Porter.

Es de recalcar que hacer “Supply chain” no significa ocuparse de las actividades de transformación o de comercialización, pero sí de planificar las mismas. Ahí radica una de las mayores confusiones y razones de resistencia al cambio, ya que la integración de las labores de planificación de la demanda y producción genera mayores responsabilidades sobre un área a la que típicamente hemos visto como de “servicio” y no una que pueda decidir sobre los grandes asuntos de una organización como lo es pronosticar y planificar la demanda, realizar las compras, gestionar los proveedores y los inventarios, importar, almacenar, distribuir, exportar y hacer servicio al cliente.

Las consecuencias de la desintegración de los procesos logísticos son típicamente reflejadas por compras excesivas de productos para la venta o materiales para la producción, altos costos de transporte, rupturas de inventarios, espacios inadecuados e insuficientes para el almacenamiento y perdida de nivel de servicio a clientes entre otros. Las compras excesivas o erróneas generan excesos de inventarios y lento movimiento, lo que en si provoca una carga financiera para las organizaciones pero también un riesgo mayor como puede la ser la pérdida total de los mismos por obsolescencias.

Es curioso notar, que en nuestras organizaciones tememos hacer estos cambios, lo cual se atribuye a varias razones entre las que destacan:

1. Apego al esquema tradicional de Operaciones,

2. Temor a la concentración de decisiones sobre proveedores y clientes,

3. Desconocimiento de los beneficios de la integración de procesos.

Es aún más curioso, en aquellas que en su momento se acercaron a la plena integración de los procesos logísticos y que por razones absurdas regresaron al enfoque tradicional de Operaciones haciendo todo por separado, la planificación de la demanda y producción, compras, gestión de inventarios, almacenaje, distribución y servicio al cliente, eso es como “trabajar en la jungla”.

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