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Estrategias en cadena de suministros para mejorar el servicio al cliente

Alex Flores
1 jun 2017
5 Min. de lectura

A estas alturas del siglo XXI, en raras ocasiones, encontramos en las organizaciones un alineamiento entre la estrategia de cadena de suministro y la estrategia de negocio. Pero más preocupante es el hecho que la estrategia de cadena de suministro no esté definida, como suele suceder tanto en organizaciones multinacionales como locales.

Vale la pena recordar el concepto básico que propuso Porter (1996) en su clásico ¨ ¿Qué es estrategia?¨, en el cual afirmó que estrategia es la generación de una posición en el mercado como producto de la ejecución de las actividades propias de manera diferenciada, para entregar productos y servicios de valor único para los clientes. Su propósito es generar una ventaja competitiva, definida como aquella condición difícil de imitar por los competidores y sostenible en el tiempo.

También explicó que efectividad operacional no es lo mismo que estrategia y es una condición errada y común en la cual muchas organizaciones caen, buscando la ansiada productividad y eficiencia operativa las que, usualmente, se traducen en una reducción de los costos.

Una vez que se logra diferenciar estos dos conceptos, se está en mejor posición para definir la estrategia de cadena de suministro. Existen actividades esenciales que se hacen en la mayoría de las organizaciones como: el almacenamiento, transformación, prestación, ventas, distribución y servicio post-venta; lo cual se puede explicar de acuerdo al caso ya sea que se refiera a una organización de servicios o de manufactura. Sin embargo, al hablar de cadena de suministro, el enfoque debe extenderse fuera de las fronteras de la organización incorporando también a proveedores y clientes.

Uno de los fundamentos de la cadena de suministro es la integración de actividades clave como las mencionadas anteriormente, la colaboración y los intercambios entre los distintos eslabones de la cadena. Sin embargo, en la actualidad algunas organizaciones siguen trabajando a lo interno bajo el enfoque por funciones en el cual actividades como: planeación de la demanda y producción, compras, control de inventarios, almacenamiento, distribución y servicio al cliente trabajan de manera aislada generando una desconexión en los procesos, sin mencionar lo que sucede con proveedores y clientes clave.

Las consecuencias de la desintegración de los procesos de cadena de suministro son, típicamente, reflejadas por compras excesivas de productos para la venta o materiales para la producción, altos costos de transporte, rupturas de inventarios, espacios inadecuados e insuficientes para el almacenamiento y pérdida de nivel de servicio a clientes, entre otros. Por otra parte, las compras excesivas o erróneas generan inventarios de lento movimiento, lo que en sí provoca una carga financiera para las organizaciones pero también, un riesgo mayor como puede ser la pérdida total de los mismos por obsolescencia.

Todo lo anterior también genera conflictos entre las distintas áreas de la organización como: marketing, ventas, manufactura y finanzas. Es conocido que existen herramientas y metodologías que pretenden integrar todas estas áreas como S&OP (Planeación de las ventas y operaciones) y, más recientemente, IBP (Planeación Integrada del Negocio); sin embargo, antes de implementar estos programas se debe definir la estrategia.

La estrategia es lo primero

Al diseñar y definir la estrategia de cadena de suministro se deben plantear las siguientes preguntas:

¿Qué criterios, políticas y procedimientos utilizaré para seleccionar, evaluar y lograr un suministro eficiente de parte de los proveedores?
¿Trabajaré con pocos o muchos proveedores?
¿Cuáles serán las fuentes de abastecimiento más apropiadas en términos de tiempos de ciclo?
¿Cuál será la política a seguir para definir los montos de reabastecimiento y mantenimiento de inventarios?
¿Cómo haré la logística de última milla: con flotilla propia, subcontratada ohibrido?
¿Dónde y qué método utilizaré para definir la ubicación de los centros de distribución?
¿Cómo integraré los sistemas de información de los proveedores clave y mi organización?
¿Qué herramientas tecnológicas emplearé para lograr mayor productividad y eficiencia en la gestión de inventarios?
¿Cómo haré la logística inversa?
¿Tengo una hoja de ruta o plan en caso de disrupciones en el suministro de los proveedores, transformación y envíos a los clientes?

Las anteriores son solo algunas preguntas que el interesado puede plantearse previo a diseñar su estrategia; sin embargo, Cristopher (1992) en su obra “Logística: Aspectos Estratégicos”, planteó el diseño de la estrategia de la logística en términos integrales, visualizando las actividades dentro y fuera de la organización como una cadena y, adicionalmente, afirmó en aquel momento que todo ese pensamiento y su propuesta seguiría siendo válida unos 20 años después, lo que en efecto se confirma con la experiencia actual.

La inexistencia de una estrategia de cadena de suministros, es producto de la improvisación y del crecimiento acelerado de las organizaciones, lo que genera muchas ineficiencias y deteriora los niveles de servicio al cliente. Lo anterior podría ser reflejado por los siguientes escenarios:

Altas tasas de retorno de los clientes, por defectos, daños yerrores.
Entregas tardías.
Artículos más caros.

Beneficios de la integración de la cadena de suministro

Uno de los mayores beneficios que se puede obtener a través de la integración de las actividades de la cadena de suministro, es la optimización de los niveles de inventario a lo largo de la misma.

La integración de las actividades de planeación de la demanda con compras y la planeación de los materiales es, posiblemente, uno de los mayores retos y éxitos que se pueden obtener en una organización y si a esto se le suma la integración de los proveedores y clientes de manera virtual a través del EDI (Intercambio Electrónico de Datos), VMI (Inventarios Manejados por Proveedores) o iniciativas de e-purchasing (compras electrónicas) a través de la nube, se habrá realizado gran parte de la tarea.

El conocimiento preciso de los tiempos de ciclo a lo largo de la cadena permite definir --con exactitud-- las políticas de inventario, de reabastecimiento y de distribución a los clientes. Un trabajo permanente en la reducción de estos tiempos redundará en beneficio de la organización al aumentar el flujo de caja y capitalizar la operación, así como en el incremento de satisfacción de los clientes. Esto a su vez, posibilita planificar de manera más precisa los espacios necesarios para almacenamiento y distribución, tomando en consideración las proyecciones existentes de crecimiento de ventas. Adicionalmente, aporta la ventaja al definir de mejor manera, la ubicación del sitio para llegar a los clientes de manera más oportuna y económica.

Las organizaciones que sienten pasión por brindar un servicio excepcional a sus clientes, usualmente, tienen bien definidos todos estos aspectos o, en su defecto, trabajan e invierten continuamente mejorando los mismos; no basta con decir que “el cliente es rey” o creer que se sabe que el servicio al cliente es una oportunidad de repetir negocios . Es entender que a través de una adecuada estrategia de cadena de suministro, se pueden crear ventajas competitivas que, difícilmente, pueden ser emuladas por los competidores y que representan la esencia de la organización. Lo obvio puede ser lo más difícil de lograr, porque sin estrategia no hay empresa.

Nota: Este artículo fue escrito para y publicado por Revista Énfasis Logística México y Centroamérica en su edición de No.190 de Junio del 2017.