¿Como hacer lean logistics en Centroamerica?

Hablar de sistemas esbeltos, probablemente, no sea uno de los “top trending”, ya que sus orígenes datan de los tiempos post- segunda guerra mundial y sus conceptos han sido ampliamente difundidos en estas latitudes. Sin embargo, ahora, el tema recobra importancia en nuestras organizaciones porque los nuevos clientes escasean, son más exigentes e impacientes; los márgenes de contribución se reducen ostensiblemente; la competencia arrecia y se afirma que no queda más que innovar.

Pero la innovación, usualmente, toma tiempo, esfuerzo e inversión a largo plazo, sin embargo las necesidades de las organizaciones son inmediatas. Una de las oportunidades de innovación más inmediata es aquella que resulta de ejecutar las actividades “primarias” de manera diferente, más productiva y eficiente, por ende, a un menor costo. Esta es la innovación en procesos y para ello se cuenta con diversas herramientas, técnicas y metodologías propuestas por el pensamiento “Lean”, que permiten replantear los negocios y las operaciones desde una perspectiva más simple, ágil, versátil e integral con un enfoque centrado en el cliente que exige productos y servicios más personalizados.

Una de esas “actividades primarias” que puede aportar esa innovación es la logística, la cual ha evolucionado muy rápidamente en los últimos 20 años; no obstante, conserva en esencia sus propósitos iniciales y fundamentales de hacerlo más rápido y económico, pero ahora como una actividad con enfoque estratégico, integral y generadora de “valor”.

Para explicar esto desde el contexto práctico, se comparten algunas experiencias del autor, haciendo lo que se conoce como “Lean Logistics” en inglés o “Logística Esbelta” en organizaciones multinacionales y centroamericanas del rubro automotriz y de retail.

Los inventarios, lo que nadie quiere tener pero que todos necesitan

Uno de los primeros pasos para aplicar los fundamentos “Lean” a la logística es entender el alcance, la complejidad, los tiempos y los inventarios presentes en una cadena de suministro. Lo anterior, comienza a través de un “Mapeo de la corriente de valor” o VSM (Value Stream Mapping); el cual se puede construir basado en un producto o familia de productos, que permite visualizar la cadena en todo su contexto, desde los clientes hasta los proveedores pasando por los procesos internos. Un elemento fundamental son los “lead times” o “tiempos de ciclo” en toda la cadena, los cuales son elementos muy importantes para definir las políticas de inventario y la cobertura del mismo, para operar bajo el binomio de lo “logísticamente posible” y lo “financieramente necesario”.

Una vez que se ha creado el VSM, se procede a identificar los “desperdicios” y todas aquellas actividades que generan y que no generan “valor”. Uno de los desperdicios más grandes son, precisamente, los “sobre inventarios” que, usualmente, existen en las organizaciones originados por distintas razones entre las que resaltan: un débil sistema de planeación de la demanda y /o producción, proliferación de proveedores y un mal diseño del sistema de transporte, entre otros.

Una forma de “optimizar” los inventarios es creando fuertes vínculos con los proveedores “críticos” en términos de iniciativas de colaboración, intercambiando “información” por “stocks”, ventajas que se logran con estrategias como los “Inventarios Manejados por Proveedores” o VMI (Vendor managed inventories). En las cadenas de retail es común implementar estas iniciativas con proveedores de productos “ancla”, con quienes se manejen volúmenes importantes de negocios y existan relaciones a largo plazo, basadas en la confianza y cooperación mutua. Se establecen acuerdos de abastecimiento y políticas de inventarios que permitan que exista una alta rotación de inventarios facilitada por el “Intercambio Electrónico de Datos” o EDI (Electronic Data Interchange) o, simplemente, por conectividad vía web o “en la nube”.

Lo anterior rompe el esquema tradicional de “empujar inventarios”, el cual crea excesos sin precedentes, en contraste se trabaja bajo el concepto de “halar inventarios” por parte de los “retailers”, donde solo se reciben aquellos en función de los acuerdos de reabastecimiento y políticas de inventarios vigentes, concentrando el esfuerzo en la planeación de la demanda considerando las promociones, la entrada de nuevos productos e inventarios “pegados”.

En las cadenas de suministro muy complejas y globales como la automotriz, donde las fuentes de suministro pueden estar ubicadas al otro lado del continente y en cuyo caso se requiere de transporte multimodal, difícilmente se puede implementar VMI, “Planeacion, pronostico y reabastecimiento colaborativo o CFPR” (Colaborative planning, forecasting and replenishment) u otros similares. Una alternativa para este caso, es implementar procesos robustos en gestión de la demanda, planificación de la producción y materiales, que sean capaces de generar órdenes de compra con volúmenes más pequeños pero a intervalos de tiempo más cortos, de tal manera que permitan crear y controlar el flujo de inventarios.

Adicionalmente se deben establecer compromisos entre los diversos eslabones de la cadena para incrementar la visibilidad de la demanda con el fin de evitar fenómenos como “efecto de látigo” o “ruptura de inventarios”. Por tanto, los inventarios son un “mal necesario” pero la “logística esbelta” propone una serie de iniciativas que permiten crear, sincronizar y controlar el “flujo” en la cadena aun en situaciones de eventos “disruptivos”, que ponen a prueba el sistema de gestión de riesgos y la “resiliencia” de las organizaciones.

El transporte, el más incomprendido y complejo eslabón de la cadena

Encontrar las oportunidades de aplicar “lean” al transporte es una de las actividades más retadoras que puede existir en la logística. Es, usualmente, una actividad muy controlada, aunque no necesariamente de la mejor manera y se caracteriza por sus informalidades, poca profesionalización y desvalorización. Claro está, que existen sus excepciones a esta “regla” pero lo anterior es solo la experiencia del autor en Centroamérica.

La subcontratación en cualquiera de sus formas solo tiene sentido cuando existe una ventaja en el costo y el servicio, siendo el transporte terrestre una de las oportunidades con mayor potencial para crear una ventaja competitiva. Usualmente, las compañías en Centroamérica prefieren operar sus propias flotillas de transporte, ya que esto les da una sensación de “control” sobre esta actividad.

Una de las propuestas de “lean logistics” es simplificar los procesos del transporte a través del desarrollo de proveedores. En algunas ocasiones, lo anterior conlleva a las organizaciones a:

1. Apoyar la formalización del transportista como “persona jurídica”

2. Determinar los costos de operación

3. Negociar las tarifas en función de un volumen esperado

4. Suscribir contratos

5. Establecer “Acuerdos de Nivel de Servicio” o SLA’s (Service Level Agreement).

Simultáneamente, corresponde a la organización revisar sus procesos de “picking”, preparación de pedidos, consolidación, programación de rutas, carga y descarga, para identificar las restricciones que ocasionan trastornos en la creación de un flujo continuo de mercaderías.

Las restricciones llevan directamente a identificar los “desperdicios” en los procesos logísticos, usualmente, en forma de esperas, reprocesos, movimientos y entregas defectuosas. De nuevo, el VSM es el punto de partida, el cual puede sugerir un cambio de layout del almacén, implementación de las 5S’s, eventos “Kaizen”, diseño de experimentos, etc.

Adicionalmente la determinación de la capacidad real de la flotilla de transporte es fundamental para definir el tamaño de la misma, la cual debe ser optimizada en función del nivel de eficiencia de utilización del equipo.

Al adaptar este ejemplo al transporte internacional multimodal ampliamente utilizado en industria automotriz, se aplica básicamente la misma metodología, conceptos y herramientas:

1. Analizar toda la cadena de suministro en su contexto e identificar las restricciones que presenten oportunidades de mejora, para poder diseñar un nuevo estado de las “cosas” con procesos de transporte optimizados.

2. Buscar y seleccionar un “partner logístico” que esté dispuesto a trabajar bajo contratos, con tarifas preestablecidas en función de un volumen esperado y bajo SLA’s, con los cuales la organización asegure que el transportista satisface las necesidades a cabalidad. La consolidación del negocio de transporte brindará una herramienta poderosa de negociación, la cual debe resultar en una base de proveedores que represente la mínima expresión posible.

3. Diseñar una red de distribución con el “partner” para que pueda consolidar los distintos volúmenes por origen y destino, recogiendo las cargas desde los sitios de los proveedores, entregando en las plantas de los clientes, optimizando la utilización de los equipos, transitando por las rutas más cortas y seguras en función de reducir los tiempos de tránsito. La contratación del transporte bajo términos de “puerta a puerta”, simplifica y estandariza los procesos de documentación, seguimiento, importación y exportación para el equipo de compras y logística.

La optimización del transporte y la dinámica de la organización logística van de la mano, las dos deben coexistir en un ambiente de colaboración, disciplina, respeto por las personas y mejoramiento continuo para construir un modelo eficiente de transporte.

Nota: Este artículo fue publicado originalmente y escrito para Revistas Énfasis Logística México en su edición No. 185 de Noviembre del 2016.

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